在很多场合，我们都不断地重复过以下问题：
1、呼叫中心的服务质量如何？怎么测评？如何提升服务质量？
2、质检部门让您满意吗？什么地方满意？什么地方不满意？
3、质检员好做吗？好做在什么地方？难在什么地方？
回答的结果往往都是：不太满意、质检难做、质量管理工作难做。究其原因无外乎包含了质检人员角色冲突、质检数量和质量的冲突、质检人员职业发展困惑、质量管理部门与其他部门之间的冲突等。这些冲突和问题的背后是什么？如何提升呼叫中心的服务质量管理？让我们先从了解呼叫中心服务质量管理的现状开始。
呼叫中心一般都有质检监控部门，简称为质检，质检监控是呼叫中心成本最高、最为昂贵的流程之一；做得好，不仅能持续提升改善服务质量、给客户创造更好的体验和附加价值，还能给企业降低成本、提升利润；反之，为了监控而监控，不仅浪费时间，也付出了额外的巨大成本，因为这些工作不创造任何价值。质检部门有可能做成了呼叫中心内部最大的成本中心。
狭义的质检是指对服务、营销代表的通话进行监听，确定她们哪些地方做得好，以及技能提升的潜力。主要目的在于确定培训需要、进行针对性培训,提高技能、达到服务水准的需求、激励员工等。
广义的质检是指全面的呼叫中心质量管理，是以客户为中心、数理统计方法为基本手段、定量分析为工具，全员、全过程，高效、全面、综合性的质量管理活动。包括事前、事中、事后管理。
伴随着企业外部的竞争和内部环境的变化，呼叫中心面临着业务量大、业务繁杂、长流程多、流程运行不闭环、部门协同性差导致的客户不满逐渐增加等情况日益突出。
狭义质检的职能定位更多是进行事后监控，缺乏必要的事前、事中监控手段，没有建立起全程的服务质量控制体系；这直接导致质量管理失去改进的良机，事后被动处理，导致批量投诉增多、重复投诉增多、客户感知下降、客户流失、企业利润降低。
事前、过程管理成为质量管理的焦点；好的质量是设计和制造出来的，而不仅仅是事后检验出来的。这也直接推动了质检部门的职能从狭义质检到广义质检的转变。
经过深入了解，呼叫中心服务质量管理现状的背后主要有以下几个方面的原因：
l 企业文化的原因，质量管理的价值、目的（理念和文化的问题、质量管理价值观）
l 质量标准的制度和保障原因（标准本身的问题、标准执行、跟进和保障问题）
l 人的问题（特别是质检人员本身的问题）
这就要求呼叫中心管理者系统地进行服务质量管理的思考和定位，重点思考和解决以下问题：质量管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的质量管理者、职业化的质检工作人员（从人员执行力到胜任力的过渡）。
对于任何企业和组织而言，系统思考服务质量与服务质量管理的起点包括了一下两个方面：企业核心竞争力、服务质量管理的价值。
核心竞争力 ——是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。
只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。
图1：服务质量管理的价值也就要我们关注服务利润链模型
服务利润链（如图1）告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
l 员工：保证呼叫中心存在的价值
l 管理者：证明呼叫中心存在的价值
l 公司：确认呼叫中心存在的价值
五、呼叫中心服务质量的管理和提升方法
对于质量管理的提升方法，我们结合之前的讨论，结合呼叫中心的质量管理实践，建议从设计、过程、结果三个方面来进行管控和提升，确保呼叫中心的价值实现。
l 通过设计提升服务质量的方法
l 通过过程管理提升服务质量的方法
l 通过结果管理提升服务质量的方法
六、通过设计提升服务质量的方法
好的质量、好的服务是设计和制造出来的，而不仅仅是事后检验出来的；这就要求我们在设计服务的过程中，充分以客户为中心，将客户的体验放在第一位，从客户的视角来出发构建企业服务的流程，将峰终及关键时刻客户的核心需求转换为呼叫中心的行动准则；同时关注前后台的互动和支撑，为客户提供一个感受使用简单、好用、有效的良好体验感知。服务蓝图技术的导入，能够很好地解决服务流程的设计，从源头确保服务质量。
使用服务蓝图技术进行服务流程的设计和分析时，可以充分考虑顾客的需求和行业技术发展的趋势，将各种技术工具和企业的客服、营销实践进行结合和服务创新，如当前大热的AI、大数据、云计算等；这也提示我们，技术是为经营、为业务、为客户良好的体验服务的，而不是相反。
过程监督需要花费时间，而放弃过程监督可能要花费更多的时间。呼叫中心的过程监督是需要工具支撑的，如果有好的技术工具支撑，过程管理的效率和效果会更更好。
过程管理的重点是流程管理，对于呼叫中心而言，提高质量的关键是流程，而不是个人。管理者的任务是设计和管理流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作。
通过流程管理体系的建立，进行流程生命周期管理，实现过程管理和管控。用流程管理呼叫中心好处显而易见：
l 服务趋于稳定：提供统一的、标准的、可控的服务;个体差异对热线服务水平稳定性的影响进一步降低
l 管理更加科学：明确权责，利于服务的追踪;质量监控手段进一步丰富
l 关注高价值流程
l 提高员工工作的质量及效果;
l 降低成本; 引导客户接触由高成本渠道转向低成本渠道，资源分配更加合理：
l 减少因人员流失造成的风险等。
PDCA、统计控制图表、流程西格玛提供了流程控制和改善的明确路径；所有的重复活动都有一定的波动，西格玛是反应流程能力的统计测量单位。
流程西格玛除了是一种种变动的统计测量方法之外，同时也指一种商业哲学，它关注通过理解顾客需求，分析业务流程，以及制定正确的测量方法来达到持续改善。相对于设定的绩效标准，用于评估流程产出的测量准绳；
l 流程西格玛越高，流程能力越好
l 标准差越高，流程越可变
5GAP模型提供了分析服务差距的方法，也为呼叫中心进行服务质量的优化提供了方法和思路（如图2）。
标准化是全面服务质量管理的基础工作之一，通过导入呼叫中心绩效标准来实现持续的最佳服务运营，绩效标准为呼叫中心提供了流程和绩效水平的较好框架，也是可持续性发展的绩效管理框架。导入呼叫中心绩效标准主要目的是为了：
l 改进流程，减少变量，增加利润，满足客户需求同时保持效率
l 为服务, 质量, 以及成本的改进提供适当的参照
现在国内有这种呼叫中心的绩效标准培训和认证服务，企业需结合自身情况合理选择适用的标准。不管采用何种标准，都需要系统化的考虑以下因素（可使用平衡记分卡工具）：
l 驱动因素：定位与方向、客户策略
l 推动（实现）因素：流程、架构、人员、技术、信息
l 结果因素：绩效指标和目标，包括财务层面、客户层面、流程层面、学习和成长层面
绩效管理的核心理念应该是病前预防，追求健康；所以呼叫中心在建立绩效标准时的应充分考虑各个因素之间的相关性：
l 达到目标并持续改善、系统性、综合性的绩效管理框架
l 各方式和条目不可能孤立地进行评价，各条目中有重要的相互关系。
l 好的流程如果获得好的执行，就会获得好的绩效。
l 服务和质量绩效不能达标，则可能是流程失控或培训不达标。
l 对流程的更改应及时体现在结果的改善中。
l 结果中出现或者继续出现逆向趋势应该视为某流程需要得到控制和改善的证据。
质量管理作为呼叫中心运营管理的重要一环，以服务提升为目的，通过使用服务蓝图、流程西格玛、5GAP模型、呼叫中心绩效标准等工具。以客户需求和良好体验为中心，以服务创新为手段，以服务质量测评为保障，以绩效管理体系作为框架和考核参照，实现呼叫中心全面质量管理。
l 应用5GAP模型分析服务差距
l 应用服务蓝图设计工具建立以客户为导向的服务标准规范体系
l 应用流程管理体系来关注服务过程和服务标准化
l 将绩效标准和流程西格玛结合起来控制和改善业务流程
l 建立可量化可考核的服务执行保障体系，监督并保障执行
很长时间没有写关于呼叫中心运营管理的文章，但关于行业质量管理的思考，却有太多话想说，上边只是粗略的概括总结，也一定有很多不成熟、待考量的地方。而且不同企业呼叫中心有不同的定位，处于不同的发展阶段，对质检部门的定位、质检人员的执行力、胜任力等也不尽相同。在一个追求优秀客户体验和客户价值的行业里，思考、探索、尝试的勇气才是最重要的牵引力量。
