业务承接是呼叫中心一项重要的工作，一般指的是在一定周期内，呼叫中心一线人员能够承接的业务量。它在某种意义上能够体现一个呼叫中心的业务体量。当然，要保证业务目标顺利完成并非一件容易的事情，反而需要我们的数据岗具备一定测算能力，以及测算的精度。这样我们才能提前预判下一周期内需要采取的业务策略，不会让我们的业务管理处于被动接受命令的状态，也使得我们的业务运营更加流畅。
随着金融市场的扩张，使得以电话呼入为中心的呼叫中心如雨后春笋、不断涌现出来。然而随着业务快速增长，往往因为我们没有科学的预判能力，反而让我们的业务管理漏洞百出。那么，今天我们重点研究一下呼叫中心业务承接影响因素。笔者认为业务承接影响因素主要有三点：一是业务规划，二是人力情况，三是效率指标。对于我们而言，如何运用这三个因素来延生出我们的业务承接十分重要。
一、业务规划
以电话呼入的呼叫中心为例，业务规划如何会影响我们的业务承接呢？第一，业务规划的目标必须有据可循，一般而言业务规划依据市场份额、历史数据、进线队列、波动幅度等影响综合考虑得出的结果，而非“拍脑袋”定的数字。第二，业务规划应当要参考工作时间，充分考虑到年度、季度、月度的时间维度，非不是脱离实际的工作时间来空谈一个无法达成的业务规划。
（一）业务目标
1. 信息整合
确定业务目标的过程是一个业务信息整合的过程，业务目标需要依据市场份额、历史数据、进线队列、波动幅度等影响综合可虑的。来自这四个方面的信息越详细，我们制定的业务目标就越接近业务承接。当然，业务目标的制定只是为了更好对标业务承接，来让我们的业务管理有方向。在实际业务运营中，我们要允许突发事件带来的波动，一般业务目标波动在±10%是一个合理的范围。因此，基础信息整合越完整，越容易测算出业务承接。
2. 最小颗粒单位
在电话呼入的呼叫中心里，其业务规划的单位一般情况下为年度、季度、月度，这样比较大的单位。当然，以年、季、月为单位的好处能够让我们对于业务承接能力从宏观上掌握整体业务运营的情况。其实，如果我们的业务规划的最小颗粒单位是以日为单位的话，那么我们在测算业务承接时，不仅可以掌控月度、季度、年度的整体完成情况，而且可以通过预测每日业务承接来评估业务的波动程度。同时，对于季度、年度的人员规划和招聘也可以提前预见，做好人员规划和招聘的策略。
（二）工作时间
在呼叫中心里，业务承接能力与工作时间是息息相关的。如果我们能够合理安排好工作时间，那么业务承接量能够越靠近我们的业务目标。一般情况下，影响工作时间的因素有两点：一是工作日，业务承接能力会随着工作日的多少而受到影响。二是可再利用时间，因为业务规划存在波动性，所以可再利用时间就是因为波动而浪费的工作时间。
1. 工作日
所谓工作日通俗理解就是除非法定节假日为需要上班的日子。在呼叫中心中我们一般采用综合工时制，然而综合工时制无法完全摆脱劳动法，因此工作日的工时也是固定的。因此，我们可以浏览2018年的工作日情况，不难发现业务承接能力最难的时期应该在2月、4月、5月、6月、9月、10月。因为在这6个月份里我们的工作日最少，其次我们的节假日较多。如果呼叫中心的人力储备情况充足的话，尚可应对处理，反之则会使呼叫中心陷入人力紧缺的漩涡。因此关注工作日能够合理提前调整业务规划目标，以及安排人力储备，从而影响业务承接能力。
2.可再利用时间
可再利用时间简单理解就是在8小时工作时间内有部分时间因业务波动而没有被利用的时间。以呼入业务为例，呼叫中心的一线员工无法在全月或者全天完全处于工作饱和状态。因此，一线员工一方面受到业务波动的影响，另一方面受自身因素影响，会有部分时间被浪费。当然，可再利用时间可以演变成一个指标就是可利用率。因为在呼叫中心里业务存在波动，可利用率必然不可能为0%，一般情况下我们建议可利用率维持在3%—5%以内，在这个范围内我们调配业务承接能力会更加灵活，也更能够完成业务目标。
二、人力情况
业务承接核心反映是业务体量的情况，更深入剖析其实业务体量反映的其实呼叫中心的人力情况。因此，业务承接能力随着人力情况的变化而变化。如果人力情况匹配那么我们的业务承接应该与业务规划目标一致，反之则业务承接与业务规划目标相悖。因此，人员情况对于业务承接能力的影响较大，很多传通的呼叫中心均将人力规划作为业务管理的关键环节，在此我们分析人力情况的影响因素。
（一）在册人数
因为在呼叫中心中按照综合工时来计算人力，因此我们这里所说情的人力和人数还是有很大的区别的。人力指的是在生产周期内能够独立完成业务的人，而人数指的是在生产周期内所有在册的人。两者虽然有区别，但是仍有一定的关系。因为两者之间存在耗损和支援的关系，直接影响人力的情况，从而影响到我们的业务承接能力。
（二）人力耗损
在呼叫中心内影响人力情况首当其冲是人力耗损，而影响人力耗损的因素主要有：一是培训耗损，二是缺勤率，三是流失耗损。我们只有充分分析清楚这三点因素，我们才能够了解人力情况的变化，才能完全掌握业务承接能力。
1. 培训耗损
培训耗损即新培或生产人力进行培训没有业务产出。以电话呼入的呼叫中心为例，如果这个呼叫中心的在册人数在1000人左右，那么在一个月内其所有的培训计划应该控制在8-9个以内。如果超过这个范围其培训耗损一般会影响到其业务承接能力，更甚至会出现业务剧烈波动，那么业务目标将无法完成。因此，在计算培训耗损时，我们要依据在培训周期内人员在8小时内不进行业务产出的时间，通过详细的培训计划和耗损培训时间来计算出我们因培训出现业务耗损量。
2. 缺勤率
缺勤率一般指的是在一定周期内，职工缺勤时间与当期综合工时的比例。它在一定程度上反映人力情况是否被充分利用。因此，缺勤率越多越影响人力，原本上班的人力出席缺勤，就会让我们综合工时变少，从而我们的业务承接能力也会随之下降。故而，我们需要保证缺勤率在一定范围内，一般而言缺勤率控制在5%-6%以内对业务管理而言其承接能力不会受到太大的影响，如果超过这个范畴，那么会给业务承接能力带来一定程度的影响，最终导致目标无法完成。
3. 流失耗损
流失耗损简而言之就是流失生产人力对于业务承接量的耗损。因为在呼叫中心内业务承接量不仅与招聘有关，还与人员的流失有关。呼叫行业原本就是劳动密集型行业，而且流失情况也高于其他行业，又因为很多呼叫中心从事的是金融、理财等高价值的业务，因此对于人员的技能也存在一定的要求。因此，对于人员的保有要求很高，控制流失也是保证业务承接能力的重要环节。
（三）人力支援
无论任何一个呼叫中心，都会有前台业务团队和后台业务支持的团队。因此，在呼叫中心内如果当业务承接能力不足时，我们可适当采用后台支援的方式来弥补业务。这样做既能够让支援业务承接，又能够让后台业务支持团队不脱离业务。
三、效率指标
效率指标有很多种类，那么对于业务承接能力而言，我们的效率指标应当参考单位时间的产量。为什么要考虑单位时间内的产量内？前文我们分析了业务承接能力主要时间、人力有关，那么一个在8小时内产量就是我们可以业务承接的量。因此，我们可以得出一个公式：
业务承接量=工作时间*人力情况*单位时间的产量。
无论我们如何测算业务承接量，都离不开这个基本公式。因此，在效率指标中我们应当关注单位时间的产量，这样我们才能确保业务承接能力能够完成我们的业务目标。
业务承接的影响因素有很多，往往我们在数据分析时，容易忘记会舍本逐末。其实，对于呼叫中心业务承接能力的预测，我们更应该立足于基本公式，并根据呼叫中心的实际情况去演变出我们真实有效的结果。
